一汽、天津汽車工業集團重組儀式
2012年(nian)一季度的汽車市場表(biao)現，不(bu)僅強有(you)力(li)地證明了(le)中國汽車市場已(yi)經完(wan)全進入調整期，而且還預(yu)示著這種(zhong)調整將(jiang)會持(chi)續一段時間。“兼并”、“重(zhong)組(zu)”之聲再次(ci)響起。但從以往重(zhong)組(zu)案例來看，成功者實屬少數。經驗欠缺之外(wai)，能力(li)不(bu)足也是主要原因(yin)。
文/吳玉峰
時(shi)間還(huan)是要追溯到2009年(nian)(nian)(nian)。那一年(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)初，“兼并(bing)(bing)”、“重組(zu)(zu)(zu)”之聲在業(ye)界最為(wei)熱烈。客觀上是因(yin)為(wei)金融危機波及(ji)中國，自2008年(nian)(nian)(nian)下半(ban)年(nian)(nian)(nian)開始，汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)市場(chang)極為(wei)不景氣。而主(zhu)觀原因(yin)是政府出臺的(de)《汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)產業(ye)振(zhen)興(xing)規劃》，明確提出了(le)(le)“四大”、“四小”，并(bing)(bing)且將會圍(wei)繞著“四大”、“四小”推進汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)行業(ye)的(de)兼并(bing)(bing)重組(zu)(zu)(zu)。當時(shi)，幾乎所有的(de)汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)企業(ye)都傳出了(le)(le)“兼并(bing)(bing)”、“重組(zu)(zu)(zu)”的(de)消息。但(dan)最終，只成功兩例：2009年(nian)(nian)(nian)8月，廣汽(qi)(qi)(qi)(qi)入主(zhu)長豐；2009年(nian)(nian)(nian)11月，長安重組(zu)(zu)(zu)哈(ha)飛、昌河。
“昌河風波”：長安整合矛盾重重
2012年(nian)春節前(qian)夕(xi)，昌(chang)河汽(qi)車數千名(ming)職工(gong)(gong)舉(ju)行了一場(chang)聲(sheng)勢浩大(da)的(de)罷(ba)工(gong)(gong)運動。1月14日起，昌(chang)河汽(qi)車全線停產。罷(ba)工(gong)(gong)造成(cheng)市內交(jiao)通擁(yong)堵，工(gong)(gong)人們打(da)出“長安沒信用，不(bu)要長安要中航”的(de)橫幅。隨(sui)后(hou)部(bu)分工(gong)(gong)人進入辦公樓與公司領(ling)導及市政府領(ling)導交(jiao)涉。據了解，交(jiao)涉過程極(ji)其火爆。昌(chang)河汽(qi)車總經理李黎失態之下喊(han)出“你們不(bu)整死(si)(si)我(wo)(wo)，我(wo)(wo)就(jiu)整死(si)(si)你們昌(chang)河”話語。隨(sui)后(hou)遭到憤怒員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)三次暴打(da)，在武警人員(yuan)(yuan)的(de)拼命搶救(jiu)下，才保(bao)住了性命。
1月(yue)16日，中國長(chang)安與景德(de)鎮市(shi)(shi)政府(fu)聯合發(fa)表(biao)聲明，承諾維持(chi)昌河汽車公司目前格局和發(fa)展(zhan)(zhan)現狀不變，關系到昌河汽車公司發(fa)展(zhan)(zhan)的重大(da)事項，中國長(chang)安集團將征求江西省委、省政府(fu)和景德(de)鎮市(shi)(shi)委、市(shi)(shi)政府(fu)的意(yi)見，在通過職工代(dai)表(biao)大(da)會后才正式作(zuo)出(chu)決策(ce)。
2月2日(ri)，中國長安公開表態，加大對昌河汽車的投入(ru)，新總經理由昌河內部(bu)產生、維持(chi)現有(you)格局不變等。
2月29日，中國長安在昌河(he)汽車宣(xuan)布了昌河(he)汽車的人事任(ren)免，推薦(jian)童(tong)政榮擔(dan)任(ren)總經理。童(tong)政榮之(zhi)前(qian)擔(dan)任(ren)昌河(he)汽車副(fu)總經理、昌河(he)鈴木公司黨委(wei)書記、總經理等職(zhi)務。
至此(ci)，“昌河(he)(he)風波”告(gao)一段落……然(ran)而，還未到一個(ge)月(yue)，就(jiu)再(zai)次(ci)曝(pu)出(chu)“掌摑門”事件，打人的(de)(de)是(shi)昌河(he)(he)汽(qi)車(che)子公(gong)司(si)合肥昌河(he)(he)總經(jing)理(li)沈明(ming)均，而被(bei)掌摑的(de)(de)是(shi)昌河(he)(he)汽(qi)車(che)總經(jing)理(li)秘書(shu)。網友(you)“南方小城的(de)(de)湖(hu)水”在微博上寫道(dao)，沈明(ming)均3月(yue)25日不僅打了昌河(he)(he)汽(qi)車(che)總經(jing)理(li)的(de)(de)秘書(shu)，還聲稱：“我是(shi)重慶(qing)有(you)名的(de)(de)流氓(mang)，老子今天就(jiu)打你(ni)了。”
實際，風波仍在延(yan)續(xu)。一(yi)位行業(ye)人(ren)士表示，新管理(li)團隊的產生(sheng)，是(shi)各方(fang)利益相互(hu)妥協(xie)和平(ping)衡的產物，只是(shi)將(jiang)整(zheng)合的矛盾延(yan)后了(le)。長安集團下(xia)一(yi)步如何整(zheng)合，還是(shi)一(yi)個未知數。
圖1：哈飛汽車2009—2011年市場銷量走勢
圖2：昌河(he)汽車2009—2011年市場銷量(liang)走勢
長安重組哈飛、昌河已經失敗
此次“昌河風波”及后期的“掌摑門”事(shi)(shi)件，只(zhi)是(shi)(shi)整合(he)矛盾長(chang)期積累(lei)、最終集中爆發的表現。李黎和沈(shen)明均都是(shi)(shi)長(chang)安系(xi)人(ren)(ren)(ren)員，即長(chang)安派(pai)駐昌河的高(gao)層管理人(ren)(ren)(ren)員。兩個(ge)事(shi)(shi)件最直接暴露(lu)的是(shi)(shi)長(chang)安派(pai)駐的高(gao)層管理人(ren)(ren)(ren)員不僅未積極融入(ru)被(bei)重組企業，而是(shi)(shi)以一(yi)種“盛氣(qi)凌(ling)人(ren)(ren)(ren)”的姿態去支配被(bei)重組企業。
或許，兩個人的(de)(de)表(biao)現與(yu)長(chang)(chang)安集團的(de)(de)軍工(gong)企業背(bei)景有關(guan)。但這種“成王敗(bai)寇”的(de)(de)理念，不僅(jin)引(yin)起被重組企業從高(gao)層(ceng)領(ling)導(dao)到基層(ceng)員工(gong)的(de)(de)強烈(lie)抵觸，同時(shi)也(ye)讓當(dang)地(di)政府(fu)(fu)極為反(fan)感。長(chang)(chang)安最(zui)終(zhong)被迫采(cai)取(qu)的(de)(de)“昌河(he)自治”方式(shi)，顯然(ran)不是向怒氣(qi)沖(chong)(chong)沖(chong)(chong)的(de)(de)基層(ceng)員工(gong)妥協，而(er)是向昌河(he)系高(gao)層(ceng)領(ling)導(dao)及當(dang)地(di)政府(fu)(fu)妥協。
更主(zhu)要(yao)的是(shi)，長安在整合昌河的過程(cheng)中(zhong)，不(bu)僅整合理念不(bu)正(zheng)確，還犯了很多整合禁忌(ji)。包括短時間(jian)內更換被重組企(qi)業(ye)的高層、承諾不(bu)兌(dui)現、有(you)意控制打壓被重組企(qi)業(ye)等。
而(er)罷工(gong)的(de)最(zui)直接原(yuan)因，是以(yi)一種暗箱操作的(de)方式去(qu)撤銷昌河(he)汽車的(de)生(sheng)產資(zi)質，這無(wu)論如(ru)何都是讓人無(wu)法接受(shou)的(de)。以(yi)至(zhi)于(yu)國家(jia)發(fa)改委(wei)及(ji)江西省發(fa)改委(wei)都沒(mei)有支持長安的(de)這一決策。
另外，哈(ha)飛(fei)、昌河(he)被重組之后的業績也實在(zai)是(shi)難以(yi)恭維。圖1、圖2是(shi)哈(ha)飛(fei)、昌河(he)自2009年以(yi)來的市場銷(xiao)量數(shu)據：
與整合前(qian)相比，哈飛(fei)(fei)銷(xiao)量下滑了近2/3，哈飛(fei)(fei)此前(qian)大力(li)投入的(de)轎(jiao)車業務已經幾乎完全(quan)被廢掉。而昌河的(de)表現相對來看，要(yao)好一(yi)些，但這主要(yao)得(de)益于合資企業昌河鈴木的(de)貢獻(xian)。
實際上(shang)，長(chang)安(an)對哈飛的(de)(de)整合(he)也是困(kun)難重(zhong)重(zhong)，只是內(nei)幕曝光不多而(er)已。與李黎幾乎同時(shi)上(shang)任哈飛的(de)(de)吳雪(xue)松，也早(zao)已低(di)調(diao)返回長(chang)安(an)。
一般(ban)來說，汽車企業的整(zheng)(zheng)合(he)，3年時間會有(you)一個明顯的端倪。但從目前長安重(zhong)組(zu)哈飛、昌河的現狀來看，毫無疑問(wen)是失敗的。經(jing)過不愉快(kuai)的經(jing)歷之后，整(zheng)(zheng)合(he)之路或許將更加艱難。#p#副標(biao)題#e#
廣汽入主長豐：戰略意義大于整合本身
2009年5月21日(ri)(ri)，廣(guang)(guang)汽(qi)(qi)集團(tuan)(tuan)與長(chang)豐集團(tuan)(tuan)達成的戰略重組(zu)協議，廣(guang)(guang)汽(qi)(qi)集團(tuan)(tuan)出資10億(yi)購(gou)買長(chang)豐集團(tuan)(tuan)持有的約1.5億(yi)股(gu)長(chang)豐汽(qi)(qi)車(che)股(gu)份(fen)(占長(chang)豐汽(qi)(qi)車(che)總股(gu)本的29%)，成為(wei)第一大股(gu)東。之后(hou)，長(chang)豐汽(qi)(qi)車(che)更名(ming)為(wei)廣(guang)(guang)汽(qi)(qi)長(chang)豐。時至今日(ri)(ri)，廣(guang)(guang)汽(qi)(qi)長(chang)豐運行時間(jian)也將近3年，但依然在(zai)低銷量上徘徊。
2009年，廣汽長豐(feng)SUV銷量(liang)首(shou)次突破3萬輛，同(tong)比增長12%；2010年，接近4萬輛，同(tong)比增幅超過30%；但2011年，又回(hui)到3萬輛的水平(ping)，同(tong)比下降超過20%。根據2011長豐(feng)汽車(che)的3季報(bao)，虧損1.02億，較(jiao)同(tong)期1.64億的虧損有一定減少(shao)。這些事實說明(ming)，廣汽入主長豐(feng)后，新公(gong)司廣汽長豐(feng)的銷量(liang)并沒有太大的改(gai)觀，同(tong)時，廣汽長豐(feng)也一直在虧錢。
由于長(chang)豐汽車的(de)攤子并不大，汽車銷量長(chang)期在3萬輛(liang)以內徘(pai)徊(huai)。所以廣(guang)汽入主(zhu)長(chang)豐事(shi)件只(zhi)是(shi)在當(dang)時頗受關注，其重(zhong)組(zu)后(hou)的(de)報道，相對較(jiao)少。但廣(guang)汽不可(ke)能允許(xu)旗下的(de)企業長(chang)期虧(kui)損(sun)，廣(guang)汽長(chang)豐也面臨著較(jiao)為嚴(yan)峻的(de)生存問題。好在廣(guang)汽長(chang)豐在整合過程中，并未(wei)傳(chuan)出類(lei)似“昌(chang)河風波”似的(de)負面信息，整合相對進行得比較(jiao)融洽(qia)。
但從(cong)廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)集團的(de)戰(zhan)略(lve)意圖(tu)來(lai)講，毫無疑問是成功(gong)的(de)。首(shou)先，廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)通過入主長(chang)豐，獲(huo)得了(le)(le)(le)湖南省政府的(de)支(zhi)持，并(bing)得到了(le)(le)(le)長(chang)豐汽(qi)(qi)車的(de)閑置產能，順(shun)利實(shi)現(xian)了(le)(le)(le)廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)菲亞特項(xiang)目的(de)誕生(sheng)。其(qi)次(ci)(ci)，廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)借(jie)助(zhu)廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)長(chang)豐實(shi)現(xian)了(le)(le)(le)A股回歸(gui)，不但進一步理清了(le)(le)(le)廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)長(chang)豐的(de)股權(quan)關(guan)系，同時也建(jian)立了(le)(le)(le)有力(li)的(de)融資平臺(tai)。再次(ci)(ci)，廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)為后期發(fa)展儲備了(le)(le)(le)足夠的(de)產能。另外，廣(guang)(guang)(guang)汽(qi)(qi)與三菱的(de)對等合作，也被提(ti)上日程。
不得不說的“天一重組”
長安重(zhong)組(zu)哈飛、昌河，是(shi)央企（兵(bing)裝集(ji)團和(he)中航集(ji)團）內部的事兒，由高層領導(dao)拍板決(jue)定，不會考慮內部員工的意(yi)見(jian)，最主(zhu)要的是(shi)體(ti)現政(zheng)(zheng)府推動兼并重(zhong)組(zu)的決(jue)心(xin)。廣(guang)汽入主(zhu)長豐，是(shi)兩個(ge)地(di)方(fang)國有企業之(zhi)間的博弈，雙(shuang)方(fang)各取所需。雙(shuang)方(fang)實現最終合(he)作，與地(di)方(fang)政(zheng)(zheng)府的支持密(mi)不可分(fen)。但早(zao)在(zai)2002年，作為(wei)央企的一汽與地(di)方(fang)政(zheng)(zheng)府國有企業天(tian)汽的合(he)作，更引人(ren)注目。
2002年6月14日(ri)，一汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)總經理(li)(li)竺(zhu)延風和(he)天(tian)(tian)津汽(qi)(qi)車工(gong)業集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)（下稱“天(tian)(tian)汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)”）董(dong)事長張世堂(tang)在北(bei)京人民大(da)會堂(tang)緊(jin)緊(jin)相擁，雙方簽訂(ding)了聯合(he)重(zhong)組協議(yi)書。從所(suo)能收集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)到的(de)官方資料來看，天(tian)(tian)汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)旗下的(de)一些企業的(de)股份都(dou)是無(wu)償劃撥給一汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)的(de)，包括50.98%的(de)天(tian)(tian)津夏利(li)的(de)股份和(he)75%的(de)華利(li)公司的(de)股份。一汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)承擔(dan)的(de)則(ze)是天(tian)(tian)汽(qi)(qi)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)團(tuan)的(de)債(zhai)務，但最終如何(he)處理(li)(li)了那些債(zhai)務，不得而知。但毫無(wu)疑問(wen)的(de)是，天(tian)(tian)津市(shi)政府在本次(ci)重(zhong)組過程(cheng)中(zhong)，起(qi)到了關鍵作用，特(te)別是在后來的(de)債(zhai)務問(wen)題處理(li)(li)上。
時(shi)至今(jin)日(ri)，我們(men)必須(xu)要(yao)承認“天(tian)(tian)一重組”是(shi)成功的(de)。一汽集(ji)團得到了天(tian)(tian)汽集(ji)團旗下(xia)天(tian)(tian)津夏(xia)利(li)的(de)經濟型轎車(che)業務，而天(tian)(tian)汽集(ji)團也(ye)借(jie)此存(cun)(cun)活了下(xia)來。只不過，天(tian)(tian)汽集(ji)團已經很少(shao)被提及，連很多專業人士(shi)都不知道(dao)天(tian)(tian)汽集(ji)團還存(cun)(cun)在著。
但這次重組(zu)被認為是(shi)“最沒(mei)有技術(shu)含量”的重組(zu)。首先，“天一(yi)重組(zu)”的“拉郎配”味道極為濃厚，政(zheng)府起到(dao)了(le)至關重要的作用。其次，天津夏利也(ye)就是(shi)現在(zai)(zai)的天津一(yi)汽的繼(ji)續存活，不是(shi)因(yin)為該企業在(zai)(zai)重組(zu)之后(hou)在(zai)(zai)技術(shu)或者管(guan)理(li)水(shui)平上取得了(le)多少進步，而(er)是(shi)因(yin)為卸去了(le)包袱和市場需求(qiu)大好(hao)。
重組之時，中國汽(qi)車市場正處于罕見(jian)的(de)黃金增長時期。再次，重組之后，看(kan)不到一(yi)汽(qi)的(de)投入，也看(kan)不到天(tian)津(jin)一(yi)汽(qi)的(de)明顯進步。很長一(yi)段時間內，天(tian)津(jin)一(yi)汽(qi)都(dou)在(zai)使(shi)用豐田(tian)的(de)進口(kou)發動(dong)機(ji)，銷(xiao)售著(zhu)逐漸老去的(de)夏(xia)利(li)2000系列(lie)。只不過在(zai)近幾年，夏(xia)利(li)才開始發生(sheng)著(zhu)一(yi)些變化。若不是有一(yi)汽(qi)豐田(tian)項(xiang)目(mu)的(de)支持，天(tian)津(jin)一(yi)汽(qi)恐怕(pa)早(zao)早(zao)就會破(po)產(chan)了。
而(er)(er)天(tian)汽(qi)集團的(de)(de)(de)(de)當家企業天(tian)津(jin)(jin)夏利(li)毫無(wu)疑問是(shi)失(shi)敗(bai)的(de)(de)(de)(de)。與(yu)同時(shi)期剛剛進入汽(qi)車行業的(de)(de)(de)(de)吉利(li)、奇瑞相(xiang)比，當時(shi)天(tian)津(jin)(jin)夏利(li)的(de)(de)(de)(de)年銷量(liang)在(zai)10萬輛以上(shang)，絕對是(shi)巨無(wu)霸(ba)級的(de)(de)(de)(de)汽(qi)車制(zhi)造企業。而(er)(er)從造車經驗、造車實力(li)等各(ge)種(zhong)角度(du)來看(kan)，天(tian)津(jin)(jin)夏利(li)的(de)(de)(de)(de)增長潛(qian)力(li)都要(yao)遠(yuan)遠(yuan)好于這些后(hou)輩們(men)。但目(mu)前，奇瑞的(de)(de)(de)(de)銷量(liang)幾(ji)乎(hu)是(shi)天(tian)津(jin)(jin)一汽(qi)的(de)(de)(de)(de)三倍，而(er)(er)吉利(li)的(de)(de)(de)(de)銷量(liang)也(ye)接近天(tian)津(jin)(jin)一汽(qi)的(de)(de)(de)(de)兩倍。差距更(geng)大的(de)(de)(de)(de)是(shi)，天(tian)津(jin)(jin)一汽(qi)仍是(shi)只有(you)(you)夏利(li)，而(er)(er)吉利(li)、奇瑞都有(you)(you)十幾(ji)款以上(shang)的(de)(de)(de)(de)車型，其研發(fa)能力(li)已無(wu)法與(yu)后(hou)兩者相(xiang)比。或許(xu)，這還(huan)真(zhen)應(ying)了竺延風(feng)的(de)(de)(de)(de)那(nei)句(ju)話，“搞自(zi)主品牌，要(yao)耐得住寂寞”，天(tian)津(jin)(jin)一汽(qi)是(shi)最耐得住寂寞的(de)(de)(de)(de)。
另外，值得一(yi)(yi)提的(de)是，“天一(yi)(yi)重(zhong)組”的(de)最大贏(ying)家或許應該是豐田。豐田借此實(shi)現了與一(yi)(yi)汽的(de)全(quan)面(mian)合(he)作，同時(shi)又增加(jia)了一(yi)(yi)個合(he)資名額，為此后與廣汽合(he)作奠定了基礎。
最成功的“上南合作”
在(zai)中國汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)制造史上(shang)，還是能找到(dao)比較成(cheng)功的(de)(de)(de)合作(zuo)(zuo)(zuo)案例，這就是“上(shang)南(nan)(nan)合作(zuo)(zuo)(zuo)”。2007年12月26日，上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)集團與躍(yue)(yue)進集團（南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)集團股東(dong)）在(zai)北京(jing)釣魚臺(tai)國賓館(guan)正(zheng)式(shi)簽訂(ding)《合作(zuo)(zuo)(zuo)協議》。根據《合作(zuo)(zuo)(zuo)協議》，原南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)整車(che)(che)資(zi)(zi)產作(zuo)(zuo)(zuo)為新南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)，成(cheng)為上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)集團旗下上(shang)市公司上(shang)海(hai)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)全資(zi)(zi)子公司，而原南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)零部件及其他資(zi)(zi)產則進入上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)與南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)母(mu)(mu)公司躍(yue)(yue)進集團組建的(de)(de)(de)合資(zi)(zi)企業東(dong)華(hua)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)。同時(shi)，南(nan)(nan)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)集團的(de)(de)(de)母(mu)(mu)公司——躍(yue)(yue)進集團占有上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)集團5.5%的(de)(de)(de)股份(fen)。這種相互持股的(de)(de)(de)合作(zuo)(zuo)(zuo)模(mo)式(shi)，讓雙方(fang)關(guan)系更(geng)加緊密，同時(shi)也(ye)貫徹(che)了“全面合作(zuo)(zuo)(zuo)，融為一家(jia)”理念(nian)。
2010年12月24日，“上南(nan)合(he)作(zuo)”3周年的(de)前(qian)兩(liang)天(tian)，上汽集團(tuan)董(dong)事(shi)長胡茂元和躍(yue)進集團(tuan)董(dong)事(shi)長王浩良，在南(nan)京一(yi)(yi)同宣布上南(nan)全(quan)面合(he)作(zuo)、千日融(rong)合(he)已經順利告一(yi)(yi)段落，在連續(xu)兩(liang)年分別減虧40%的(de)基礎上實現扭虧為盈，員工沒有一(yi)(yi)個(ge)下崗(gang)。2010年，上汽集團(tuan)產銷量超過350萬輛。其中，南(nan)汽集團(tuan)2010年產銷整車近(jin)30萬輛，是上南(nan)合(he)作(zuo)前(qian)的(de)三倍。
從(cong)目前來(lai)看，“上(shang)南合作”的(de)(de)成(cheng)功幾乎是(shi)全(quan)面的(de)(de)。除了上(shang)面介紹的(de)(de)扭(niu)虧為(wei)盈(ying)、銷量(liang)翻番、員(yuan)工沒(mei)有下崗等，還有重要(yao)的(de)(de)一(yi)點是(shi)名爵品(pin)牌(pai)(pai)銷量(liang)的(de)(de)上(shang)升。在上(shang)南合作之初，南汽集團耗巨資打造的(de)(de)自主品(pin)牌(pai)(pai)——名爵品(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)首款車型(xing)只是(shi)剛剛下線，后期銷量(liang)如(ru)何不得而知。2011年(nian)，名爵品(pin)牌(pai)(pai)銷量(liang)接近(jin)5萬輛，車型(xing)主要(yao)包括MG7、MG6、MG3等，發(fa)展(zhan)已經初具(ju)規(gui)模。
談(tan)到上(shang)南(nan)合作(zuo)的(de)成功，上(shang)汽(qi)集團董事長胡茂(mao)(mao)元反復(fu)強調(diao)，上(shang)南(nan)合作(zuo)不是(shi)簡(jian)單的(de)規模疊加，更多的(de)是(shi)要讓(rang)兩(liang)個企業(ye)(ye)發生化學(xue)反應，簡(jian)單說來就(jiu)是(shi)如(ru)何(he)讓(rang)上(shang)汽(qi)南(nan)汽(qi)“化組為(wei)融(rong)”。胡茂(mao)(mao)元給出(chu)的(de)第(di)一個答案是(shi)“文(wen)化融(rong)合”。文(wen)化融(rong)合的(de)第(di)一步(bu)，是(shi)讓(rang)南(nan)汽(qi)的(de)員工增加身(shen)份認同。為(wei)此，上(shang)汽(qi)通過各(ge)種交流(liu)活動，大大增加了南(nan)汽(qi)員工的(de)身(shen)份認同感(gan)。而在(zai)上(shang)南(nan)合作(zuo)過程中出(chu)現的(de)矛盾，上(shang)汽(qi)始終(zhong)堅持4大“傾斜導(dao)向”，以(yi)南(nan)汽(qi)業(ye)(ye)務開展(zhan)為(wei)優先。
實際上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)，“上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)南合作”的(de)(de)(de)(de)(de)成功(gong)，與上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)重組經(jing)驗(yan)的(de)(de)(de)(de)(de)積累有很大(da)關系(xi)。而這一(yi)(yi)經(jing)驗(yan)的(de)(de)(de)(de)(de)獲得，讓上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)付出(chu)了30億人(ren)民(min)幣的(de)(de)(de)(de)(de)昂貴學費。2004年10月，上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)以5億美(mei)元的(de)(de)(de)(de)(de)價格收購了韓(han)國雙(shuang)龍(long)汽(qi)(qi)(qi)車48.9%的(de)(de)(de)(de)(de)股份(fen)，之后(hou)又陸續(xu)增持(chi)到51.3%，成為(wei)(wei)雙(shuang)龍(long)汽(qi)(qi)(qi)車的(de)(de)(de)(de)(de)控股股東。金融危(wei)機時期(qi)，在裁員(yuan)問題(ti)上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)不能與工會達成一(yi)(yi)致，雙(shuang)龍(long)汽(qi)(qi)(qi)車長期(qi)處于停產(chan)狀態(tai)。最(zui)終(zhong)，雙(shuang)龍(long)汽(qi)(qi)(qi)車申(shen)請了破產(chan)保護。雙(shuang)龍(long)汽(qi)(qi)(qi)車被(bei)重組后(hou)，上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)集團(tuan)的(de)(de)(de)(de)(de)股份(fen)被(bei)稀釋，之后(hou)逐漸淡出(chu)雙(shuang)龍(long)。此次投資，使上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)損(sun)失至少30億人(ren)民(min)幣。文化(hua)差異被(bei)認(ren)為(wei)(wei)是上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)汽(qi)(qi)(qi)重組雙(shuang)龍(long)失敗的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)主(zhu)要(yao)原因(yin)，而文化(hua)融合恰好是上(shang)(shang)(shang)(shang)(shang)南合作成功(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)主(zhu)要(yao)原因(yin)。顯然，前(qian)者(zhe)為(wei)(wei)后(hou)者(zhe)提供了寶貴的(de)(de)(de)(de)(de)重組經(jing)驗(yan)。
重組成功的最關鍵因素是產品力
以央(yang)企或(huo)國(guo)有企業(ye)為主的(de)(de)(de)(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)行(xing)業(ye)重組狀況(kuang)，在近(jin)幾年也發(fa)生(sheng)著變化，民營(ying)企業(ye)也開始(shi)嶄露頭角(jiao)。最有名(ming)的(de)(de)(de)(de)(de)莫過于吉利(li)收購沃(wo)(wo)(wo)(wo)爾沃(wo)(wo)(wo)(wo)。從(cong)目前來(lai)看(kan)(kan)，沃(wo)(wo)(wo)(wo)爾沃(wo)(wo)(wo)(wo)運行(xing)還較(jiao)為正常。畢竟時間較(jiao)短，不(bu)好評價此(ci)次收購是(shi)(shi)否(fou)成功。但至少可以看(kan)(kan)出，吉利(li)對沃(wo)(wo)(wo)(wo)爾沃(wo)(wo)(wo)(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)運營(ying)方式(shi)是(shi)(shi)正確的(de)(de)(de)(de)(de)。吉利(li)接手沃(wo)(wo)(wo)(wo)爾沃(wo)(wo)(wo)(wo)后，并未過多參與(yu)沃(wo)(wo)(wo)(wo)爾沃(wo)(wo)(wo)(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)運營(ying)。而從(cong)這種方式(shi)，多少能(neng)看(kan)(kan)出吉利(li)明顯吸取(qu)了(le)上汽(qi)(qi)重組雙龍的(de)(de)(de)(de)(de)失(shi)敗(bai)經驗(yan)。另外(wai)的(de)(de)(de)(de)(de)一起(qi)有民營(ying)企業(ye)參與(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)重組是(shi)(shi)廣汽(qi)(qi)收購吉奧(ao)(ao)。從(cong)目前來(lai)看(kan)(kan)，廣汽(qi)(qi)吉奧(ao)(ao)的(de)(de)(de)(de)(de)運營(ying)狀況(kuang)確實比較(jiao)糟。廣汽(qi)(qi)雖(sui)然也是(shi)(shi)采取(qu)了(le)“吉奧(ao)(ao)自治”的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)，不(bu)過多參與(yu)廣汽(qi)(qi)吉奧(ao)(ao)的(de)(de)(de)(de)(de)經營(ying)，但效果并不(bu)理想。
通過對(dui)上面幾個典(dian)型的重(zhong)組(zu)案例介紹，我們會發現，成功重(zhong)組(zu)需要(yao)具備的最關鍵(jian)因素(su)是能夠(gou)導入帶來效益(yi)的產(chan)品(pin)(pin)，即產(chan)品(pin)(pin)力。這個產(chan)品(pin)(pin)力所包(bao)含的產(chan)品(pin)(pin)，既包(bao)括重(zhong)組(zu)企業導入的產(chan)品(pin)(pin)，也包(bao)括被重(zhong)組(zu)企業自身已有的產(chan)品(pin)(pin)。
“天(tian)一(yi)(yi)重組”還算成功(gong)，是因為夏利(li)(li)在當時還是很有市場的，即夏利(li)(li)有一(yi)(yi)定(ding)產(chan)(chan)品(pin)力。同時，一(yi)(yi)汽(qi)(qi)豐田項目的誕(dan)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)，更使(shi)天(tian)津(jin)一(yi)(yi)汽(qi)(qi)（擁(yong)有一(yi)(yi)汽(qi)(qi)豐田30%的股份）過上(shang)了(le)(le)高枕(zhen)無憂的生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)活。“上(shang)南(nan)(nan)合作”的成功(gong)，上(shang)汽(qi)(qi)集(ji)團(tuan)不僅(jin)將(jiang)上(shang)海(hai)大眾(zhong)的第四(si)工廠放(fang)在了(le)(le)南(nan)(nan)汽(qi)(qi)集(ji)團(tuan)廠區，同時也將(jiang)能(neng)夠(gou)上(shang)量的A級車榮威350由南(nan)(nan)汽(qi)(qi)集(ji)團(tuan)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)自主品(pin)牌(pai)(pai)的浦口基地來生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)，其結果是2010年南(nan)(nan)汽(qi)(qi)集(ji)團(tuan)成功(gong)扭虧。而昌河汽(qi)(qi)車合資(zi)品(pin)牌(pai)(pai)鈴木產(chan)(chan)品(pin)的存在，使(shi)被(bei)重組后(hou)的昌河的狀況要(yao)遠遠好于哈(ha)飛。同樣(yang)，吉利(li)(li)收購沃爾(er)(er)沃后(hou)，完全是依靠沃爾(er)(er)沃自身的產(chan)(chan)品(pin)力繼(ji)續運營。
相反，長(chang)安重組哈(ha)飛、昌河(he)，沒(mei)有(you)給兩個企(qi)業帶來任何產品(pin)(pin)(pin)(pin)力(li)，因為長(chang)安的(de)自主品(pin)(pin)(pin)(pin)牌仍沒(mei)有(you)產品(pin)(pin)(pin)(pin)力(li)，而長(chang)安有(you)產品(pin)(pin)(pin)(pin)力(li)的(de)微客(ke)并不比哈(ha)飛、昌河(he)的(de)微客(ke)產品(pin)(pin)(pin)(pin)好多(duo)少。廣汽(qi)入主長(chang)豐，廣汽(qi)目前(qian)(qian)也沒(mei)有(you)可以導入長(chang)豐的(de)產品(pin)(pin)(pin)(pin)，只是(shi)(shi)(shi)依靠長(chang)豐原(yuan)有(you)的(de)產品(pin)(pin)(pin)(pin)力(li)艱難地維持著(zhu)。廣汽(qi)吉奧更是(shi)(shi)(shi)如(ru)此，其產品(pin)(pin)(pin)(pin)力(li)是(shi)(shi)(shi)最差(cha)的(de)，所以目前(qian)(qian)狀況也是(shi)(shi)(shi)最糟(zao)的(de)。
文化融合是重組持續成功的必備條件
如果重組(zu)企(qi)業不能將被重組(zu)企(qi)業絕大多數人換掉，那么還是(shi)首(shou)先要尊重被重組(zu)企(qi)業的文化，并積極推動文化融合。這一點，是(shi)上汽集團用30億(yi)人民幣換來的成功經驗。長安雖(sui)學習了(le)，但沒學好(hao)，所以(yi)失敗了(le)；吉(ji)利學習到了(le)，而且(qie)運用得也(ye)不錯(cuo)，所以(yi)吉(ji)利旗下(xia)的沃爾沃目前還不錯(cuo)。
而企業的(de)(de)成功，短期內依(yi)靠的(de)(de)是產(chan)(chan)品力(li)。長(chang)期來看，依(yi)靠的(de)(de)是文化融合(he)(he)及基于此而形成的(de)(de)持(chi)續的(de)(de)產(chan)(chan)品力(li)。在(zai)沒有產(chan)(chan)品力(li)支(zhi)撐(cheng)之時(shi)，文化融合(he)(he)更(geng)為重要。
優秀人才是加速整合、重組成功的催化劑
長安(an)重組哈飛、昌河過程中，在缺少產品力、文化融合又不夠的(de)情況下，派出的(de)李黎、沈明均等更是(shi)敗筆，白白浪費(fei)了(le)兩(liang)年多的(de)整(zheng)合時間不說，而且使整(zheng)合進程變得異常艱(jian)難。如果(guo)沒有一(yi)個優(you)秀的(de)人才來(lai)收(shou)拾目(mu)前(qian)的(de)局面，長安(an)對(dui)昌河的(de)整(zheng)合將會無限期延擱。
目(mu)前，在國(guo)內車企(qi)的(de)重(zhong)組(zu)過程中，還(huan)很難找出(chu)優(you)秀的(de)整合(he)人(ren)才(cai)(cai)。但在國(guo)際成(cheng)功的(de)重(zhong)組(zu)案(an)例中，還(huan)是有很多優(you)秀人(ren)才(cai)(cai)值得推崇。卡洛(luo)斯(si)·戈(ge)恩，使曾經(jing)瀕臨(lin)破(po)產(chan)的(de)日產(chan)重(zhong)新煥(huan)發活(huo)力。而卡洛(luo)斯(si)·戈(ge)恩如何能讓排外的(de)日本人(ren)接受(shou)他的(de)領(ling)導，更是一個神奇。另外，菲(fei)亞特(te)CEO馬爾喬內也算(suan)一位。美國(guo)政府正(zheng)是認(ren)可他的(de)才(cai)(cai)能，所以(yi)力促申請破(po)產(chan)保護的(de)克萊斯(si)勒與菲(fei)亞特(te)組(zu)成(cheng)聯(lian)盟。
未來重組更取決于有能力重組企業的意愿
目(mu)前，國內具(ju)有(you)整車生產(chan)資質的(de)企業(ye)有(you)130多家，絕大多數企業(ye)都將(jiang)面(mian)臨著被重(zhong)組或最終破產(chan)的(de)命運(yun)。這一點，所(suo)有(you)企業(ye)都十分清楚。在盡力發展之余，也(ye)希望(wang)將(jiang)來即使面(mian)臨重(zhong)組時(shi)，能在談判(pan)桌上增(zeng)加(jia)一定的(de)籌碼(ma)。
相對于(yu)其產品、技術、營(ying)銷網絡等資源，產能是其最有力的(de)籌碼。因為(wei)此前(qian)，發展(zhan)比較好的(de)企(qi)業都面臨(lin)著(zhu)產能受(shou)限的(de)問題。在國家不允(yun)許隨便(bian)新建工廠的(de)前(qian)提下，一些(xie)車(che)企(qi)的(de)閑置產能則成了(le)“香(xiang)餑餑”。廣(guang)汽(qi)入主長豐，正是看(kan)重了(le)長豐的(de)產能。
但隨著汽車市(shi)場轉冷，產能的問題已不(bu)再是頭等大事。處(chu)于(yu)被重組(zu)地位的企(qi)業，失去了談判桌上最重要的籌碼。因此，今后汽車行業的重組(zu)，將更取決(jue)于(yu)有能力重組(zu)企(qi)業的意愿。
